见过真正的低谷，也证明过自己有从底部弹起来的能力。
记者 李欣
编辑｜米娜
头图摄影｜邓攀
比格比萨（简称比格）创始人赵志强是个懂生活的人。在位于北京朝阳区的总部办公室里，他摆放了1500多把紫砂壶，在经常与高管们开会的楼下办公室旁，甚至还摆了张台球桌——他打得一手好台球。
2026年5月，《中国企业家》见到了赵志强。他刚结束一场晨会，穿着普通的素色短袖，脚踩运动鞋，看上去很松弛。
这和刚创业时的状态截然不同。2003年来北京开第一家店时，他几乎24小时待在店里，店里摆张上下铺，他和妻子就睡在里面。
到了第10年，当比格规模达到100多家店、营收也稳定后，他开始懈怠了——装修买红木、养鱼、打台球。当时“80%时间在生活，20%工作，那是享受生活的几年”，赵志强说。
危机就这样于无形中爆发了。2015年，比格一家餐厅因操作不规范问题引发了一场舆论危机。赵志强向《中国企业家》回忆，听到这个消息，自己就像迎头挨了一记闷棍。
除了道歉整改，他也反思了很久——2002年和妻子刚来北京时，他的愿望很朴素，就是让闺女过上更好的生活。如今目标实现了，自己先懈怠，团队也跟着懈怠，公司就出问题了。这场危机敲醒了赵志强，比格随之掀起一场史无前例的变革。
美国桥水基金创始人瑞·达利欧在《原则》书中，给出了“痛苦+反思=进步”这一公式。赵志强也认为，机会属于那种越遇挫折和危机，越能把斗志和爆发力激发出来的人。
而这样的危机，在他人生几十年里遭遇了多次，甚至还有两场几乎改写他命运的大火。
他10岁那年，位于黑龙江佳木斯家里的矮平房半夜起火，狗跳到炕上叼着他裤腿把人拽醒，房子烧塌了，全家死里逃生，家没了。但老房烧掉后原地盖新，新房起得更高了，一层顺势改成门面房，母亲靠它开了新的服装店，撑起了全家的生计。
第二场火发生在2005年圣诞节前几天，一场意外的火灾把赵志强在老家佳木斯开的汉堡店彻底烧没了。那时他刚来北京三年，比格比萨处于艰难期，到处需要用钱，但账上就十来万块，还要靠佳木斯这家汉堡店“输血”。
为给这次火灾善后，他凑齐钱去结货款、开工资，处理旧账。这场大火后，比格成了赵志强“唯一”的事业。2006年到2008年，新店落地越来越密，扩张明显加速。
2025年的中国餐饮业进入一场更残酷的绞杀战。但这一年里，比格比萨新开了近160家门店，这个数字几乎等同于过去22年的开店总和，整体业绩增长超63%，营收突破20亿元大关。
如今的赵志强内心相信“火烧旺运”这个说法。他总在想，两场大火自己都挺过来了，见过真正的低谷，“你才有强大的力量去爆发，迎来一个绝地反击。”
不能再沿老路走
在比格，每天早8点开晨会是雷打不动的铁律。赵志强称之为“起早不贪黑”——这习惯从2002年开西直门第一家店起就有了，二十多年没断过。
2002年3月26日，他和妻子从佳木斯坐了近24小时的火车到达北京，第二天早上，两人买了两辆自行车，骑车一条巷一条街地蹚北京，就这么把北京给踩熟了。
同年5月，赵志强在西直门附近签下比格比萨的第一家店。这里年轻人多，游客多，有孩子的家庭也多，都是披萨、汉堡的主流消费人群。此后10年，他从一个为家庭奋斗的小老板，成长为拥有百店规模的企业家。
但今天的比格，某种意义上，是在一次次危机中倒逼出来的。
2015年是赵志强来北京创业的第13年。当时，比格刚跨过百店，但也到了一个危险的成功点——创业初期那股豁得出去的劲儿开始懈怠，他内心也有些飘飘然。
随后就爆发了上述的舆论危机，尽管事情很快解决了，但也让赵志强有了强烈危机感——他之前只满足于开店能赚钱就行，没有好好去做品牌。他认为“作为创始人，对不起跟着干的人。”
因此，他开始带着高管满世界学习，2015年11月，团队结束在日本的考察，返程船上，赵志强一瞬间灵光乍现，整件事就想通了——过去，比格靠39元单人自助起家。说白了，“靠便宜和种类多把消费者拽进来，发展纯靠模式的投机。”
但再卷低价行不通了。赵志强反思：“不能再这么干了，比格要靠‘产品好、有爆品，你才来’。”
改变的第一步，就是定位。比格将招牌押在当时数据最好的爆品“榴莲披萨”上。
定品牌slogan时，团队纠结很久。赵志强说，既要说出榴莲披萨的好，又不能让不喜欢榴莲的人直接不进来了。最后他把矛盾体捏成一句“比格不只有榴莲披萨”。如此一来，喜欢榴莲的人看了就想试，不喜欢榴莲的人读到的是“不只有”，那还有别的，也愿意进来。这个slogan，一直用到了现在。
既然聚焦大单品，SKU就不能再堆数量，从200个被精简到130~140个，店型也不再拼面积，也从350平方米逐步缩减。
通过一系列减法，赵志强希望比格的吸引力不再局限于“多和大”，从而实现“低效大店”向“高效小店”的转变。
供应链的思路也清晰了。赵志强没有选择重资产自建中央厨房，而是搭建供应商网络，对关键原料实施集中采购，“谁达标就按比格标准供货。”比格则把重心放在自建配送中心上。
改革后的效果几乎立竿见影——2016年1月榴莲披萨一经推出，当月同店同比增幅即突破30%。
再回忆这次关键转折，赵志强说，危机之前，自己像是温水里的青蛙，还好中间被烫了一下。这也是赵志强性格中的一面：坦诚、会认错、敢反思，危机来了不甩锅。
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不想被定义为”老登”
熬过品牌关后，比格终于找到了新的活法，但很快新的危机又来了——疫情那三年，让包括赵志强在内的很多餐饮人第一次真切意识到，活下来不等于安全。
一次意外的流量，彻底把他从过去的惯性思维里敲醒了。
2023年5月底，抖音近有3000万粉丝的网红痞幼，到比格门店用餐时随手拍了条视频，发出后拿下60多万赞，给品牌带来了一波意外流量。赵志强又惊又喜，特意跑到评论区留言致谢。
赵志强早年在佳木斯靠台球厅赚到第一桶金，他台球打得极好，所以当时他抖音里放的全是打台球的视频。流量涌进他的抖音后，评论区直接炸锅：“这老板不像卖披萨的，怎么像开台球厅的？”
这意外的流量让赵志强想明白了一件事：好多企业在2020年之后能重新起飞，靠的就是短视频——这是他眼下最该破的局。
2023年6月1日，赵志强拍了一条抖音表态：这个号将正式转向做品牌创始人的IP。
他找了几个年轻人帮着拍、帮着剪，但拍什么、说什么，全由他自己定。他拍视频从不藏着掖着，巡店看到哪儿不对劲，直接举手机记录，实在忍不了的，还会当场骂人，这些也都被他发到了网上。
“我就图一个真诚，我不怕把不完美摊开。”赵志强说。做了几十年的餐饮，他宁可“自曝”：把问题先亮出来、先改，这反而是一次新生的机会；真等到被人捅出来、被外界曝光，那可能就是毁灭了。
短视频给比格带来的价值，不只是流量。
他给《中国企业家》打了个比方，创业那会儿都是夫妻店，两人蹲店里，客人吃一口说：“这菜咸了。”老婆晚上回去立马骂老头子：“盐搁多了。”第二天菜就改了，需求当场就满足了。可店一多、规模一大，老板也越来越听不到消费者的声音了。
外加现在传统餐饮研发经常靠什么？第一靠老板口味，第二靠名厨大拿，可老板和名厨都有巅峰和衰退的生命周期，企业要是跟着一个人的味觉走，就走进了死亡逻辑。于是，“老板觉得”和“消费者想要”就经常分叉，连接不上了。
当下，短视频把这根断线焊回去了。他做了个人IP后，几乎把评论区、私信变成了投诉通道，有时还会从平台号召两百个粉丝搞比格选品会，新品能不能上架全看销量和试吃分数。他想尽可能做到，产品上架是消费者选出来的，下架也是消费者一口一口吃出来的。
摄影：李欣
他讲了苹果派和红豆派的故事。在推新品派系列时，他个人非常偏爱苹果派，甚至认知里“派就该是苹果派”，于是本能地想把苹果派推上去。但在顾客选品会环节，红豆派的得分远超苹果派，于是最终上架的就是红豆派。
这套机制落地后，比格每四个月更新一次菜单。“比格每天接待将近10万人，相当于这10万人同时在‘用嘴投票’，谁的日销量、周销量、月销量跑出来了，谁就留；谁排末位，下一轮新品就把它替掉。”赵志强说。
曾经，“榴莲披萨”大单品战略的成功，支撑了比格至少10年的发展，而循着现在的逻辑走，比格才算摸到了餐饮新品研发的底层密码——从大单品走到建设爆款矩阵阶段，产品结构策略也逐步往70%西餐、20%中餐、10%地域特色的“721模式”转变。
在过去几年的锤炼中，赵志强心里逐步有了一条鲜明的红线：绝不当守着旧成功经验不撒手的“倔老头”，别成为“老登”。
如今他时常不按常理出牌，从不“遮丑”，甚至主动自曝家丑。他常突袭自家门店，把实际问题拍成视频发网上。他说自己认一个“理”，没有完美的企业，消费者容得下不完美，但接受不了找借口、隐瞒与欺骗。
另类餐饮老板
如今，赵志强把自己活成了餐饮圈里一个另类老板。
但其实他的另类底色，从创业初期就显出来了。比如，同行争相融资拓店，他却格外谨慎，在很长的一段时间内，不借外力，门店扩张基本靠自我造血，老店赚了钱，再去开新店。前两年，餐饮业在“万店梦”下疯抢加盟，他却偏偏踩了刹车，2023年宣布暂停加盟，全面转向全直营扩张路线。
究其原因，赵志强认为，大规模体验型的品牌门店，是不适合走加盟路线的，因为它涉及的生产服务环节特别多，加盟很难管控，保证不了品质。“不能像鸭脖店或是奶茶店那样，要控制发展速度和节奏。”
所以，今天比格将近400家门店中，加盟店占比只有不到20%，80%以上是自营。
但转向直营，不等于不要规模。他给自己设了个更难的目标，他要按自己的节奏跑，三年冲千店，同时完成港股IPO。
在某种程度上，赵志强是幸运的。他总能在阶段性的危机里，把握住关键转折点——一场大火，让他彻底放下老家的汉堡店，专心在北京打拼；百店之后的瓶颈，逼着他第一次分清：经营一家店和经营一个品牌不是一回事。
有餐饮圈人士告诉《中国企业家》，曾有圈内朋友私下建议赵志强，把故事往AI、数字化上靠一靠，“投资人可能更喜欢这套，只讲中式比萨缺了点未来感。”赵志强听完直接回绝说，他就只想把这件事做好。
但这条路远非坦途。在自助与直营并行的模式下，比格比萨面临较高资本开支带来的高资产负债率，以及显著高于行业平均水平的原材料成本占比。此外，其超60%的门店集中于华北、东北，在南方市场存在感较弱，且当地已有强劲的竞争对手。
谈及新目标，赵志强也坦言：“现在会有一些挑战。”他能做的，就是死磕自己能控制的部分——除了坚持巡店拍视频，他几乎从不缺席每天8点的晨会；产品研发他要参与，新店选址他要拍板，同店同比、新店销售、食材与人工成本、平均店销售额这些细节数据，他都要盯着；就连餐厅员工的服装款式、新包装和新餐具，这些细节他也都会全部过问。
来京打拼24年，也让他对创业有了自己的领悟——自己与比格比萨都是时代的产物，也有能力的边界，所以他只管做到百分之百的努力就好，至于结果，就交给天意。
“西天取经真正巨大的成就感哪是真经的价值啊，而是过程里的生死考验，才衬得最后的那卷经书值钱。而所谓挫折和挑战，不也是创业者真正该享受的东西吗？”他感叹。
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