与自己“割席”
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永辉已完成了327家门店的调改优化。今年第一季度，永辉毛利率同比增长1.27个百分点，利润总额同比增长74.73%。
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无论在客群、商品，还是业务模式、用户心智上，永辉都在主动与过去的自己“割席”，决绝地打碎重建，试图构建一个以胖东来为参照的“新永辉”。
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在放弃了全客群、全品类后，永辉要用更精简的SKU撬动营收增长，必须从品质和服务上发力。
作者 | 黎晓
编辑 | 黄运涛
如果把中国商超行业过去二十多年的历史浓缩成一条曲线，那么永辉超市几乎完整经历了它从上升、繁荣到失速的全过程。
它曾是“农改超”时代最成功的样本（指将传统农贸市场改造为生鲜超市或农贸超市的模式）：依靠生鲜自营和供应链能力，从福州一路扩张至全国，成为“中国生鲜第一股”；也曾在电商、即时零售和会员店浪潮冲击下，陷入传统大卖场集体失速的困局。
眼下，永辉已进入“胖改”后的深水区——这家拥有300多家门店的全国性连锁商超，以胖东来为学习对象，正在进行一场近乎自我重写式的改革。
一季报数据显示，永辉已完成了327家门店的调改优化。门店布局和商品结构的优化，合力推动永辉今年第一季度的毛利率同比增长1.27个百分点，利润总额同比大幅增长74.73%。
这些数字背后，并不只是一次简单的业绩修复，更是一家传统商超连锁企业对旧时代经营逻辑的“割席”——从渠道中心，转向用户中心；从“大而全”，转向“少而精”。
从更宽泛的行业意义上讲，这也可能是一场关于“下一代商超应该长成什么样”的大型商业实验。
▌永辉的“商品力”
过去一年，永辉最能被外界直观感受到的是商品端的变化。
近日，在“FBIF 2026食品饮料创新论坛”活动期间，永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平透露，永辉自有品牌项目自2025年8月启动以来，已推出60支商品；其中自有品牌单品产出达到全店平均单品产出的30倍，“永辉定制”商品达到品类平均产出的7倍。
按照永辉的规划，到2027年底，自有品牌销售占比有望超过全店销售的20%；三年内，还将打造100个年销售额过亿元的大单品。
这些数字，意味着永辉正在尝试从一家传统大卖场，转向一家以“商品力”为核心的品质零售公司。
但另一面，外界关于永辉“胖改”的争议与担忧也从未停止。
一部分人将它视为中国商超行业最重要的一次自我革新：当传统大卖场模式被电商、即时零售和折扣化浪潮反复冲击，永辉至少率先承认旧体系已经失效，并主动把自己打碎重组。
另一部分人则认为，“胖东来化”很容易学到表层，却极难复制内核。相比深耕河南、只有十余家门店的胖东来，永辉背负的是全国300多家门店、遍布上百座城市的庞大体系，还必须面对上市公司的利润压力、资本市场预期与组织惯性。
对永辉而言，“胖改”从来就不是简单的门店翻新，而是一场涉及供应链、商品结构、组织逻辑和用户心智的全面重构。
永辉诞生于中国大卖场黄金年代。2001年前后，“农改超”浪潮兴起，传统菜市场开始被现代商超替代。家乐福、沃尔玛、麦德龙等外资零售巨头快速扩张，本土连锁超市也进入跑马圈地阶段。
彼时，多数商超更依赖标准化工业品盈利，生鲜因为损耗高、管理难、利润薄，往往只是配角。但永辉选择了一条相反的路：以生鲜自营、基地直采和前端运营能力切入，用“菜市场式”的烟火气做现代零售。
那是永辉最闪耀的时代。
靠着生鲜差异化，永辉一路从福州扩张至全国，并在2010年成为“中国生鲜第一股”。高峰时期，它一度坐拥“千亿营收、千亿市值、千家门店”。很多家庭对永辉的记忆，也停留在那个阶段：清晨的大卖场里，大爷大妈围着成堆的土豆、鸡蛋和蔬菜挑挑拣拣，永辉则依靠高频生鲜带动整店客流。
但时代很快变了。
移动互联网、电商和即时零售的崛起，逐步瓦解了传统商超赖以生存的渠道红利。消费者开始习惯线上比价、30分钟到家，也越来越追求品质、效率与价格的最大化。过去“大而全”的大卖场逻辑，开始变得笨重。
此后十余年，中国商超行业几乎一直在寻找新答案。
有人学习Costco和山姆，试图用会员体系重构用户关系；有人尝试硬折扣，希望用极致低价重做零售效率；还有人押注新零售，用线上线下一体化改造传统商超。
永辉也反复在其中探索。
它曾效仿会员店模式，将大卖场改造为仓储店，也曾上线mini店来防御社区团购，还曾试图通过数字化和到家业务对抗电商冲击，但始终未能真正建立新的增长飞轮。门店老化、SKU冗余、组织效率下降、供应链复杂度失控等问题，也在扩张周期后集中暴露。
直到胖东来的出现。
▌行至半途的“胖改”
过去两年，中国零售行业掀起了一轮声势浩大的“胖东来学习潮”。从区域商超到全国连锁，几乎所有传统零售企业都在研究胖东来的商品、服务与组织模式。
但真正敢像永辉这样大规模“动刀”的企业并不多。而永辉此次改革最核心的变化，并不只是学习胖东来的商品、陈列与服务，而是重新定义自己到底服务谁。
佘咸平认为，未来十年，用户分层、渠道细分是大趋势。在永辉的1.0阶段，中产和大众用户是主力，且更偏向后者，而2.0时代的目标客群会在民生基础上，向中产和新中产转移：他们的平均年龄约35岁，以已婚已育家庭为主，家庭年收入普遍在20万元以上，且70%的家庭采购由女性主导。
“民生赛道很多机会，也很诱人，但这个时候需要克制。”佘咸平说。
调改后，永辉的早市生意明显下滑，而在下班后的时间段内，中青年用户进店采购，销售增量大于早市的减量，调改门店也因此实现了同比双位数的增长。
更深一步，是商品结构、供应链效率和业务模式的转变。
过去一年，佘咸平要求采购团队“必须要坚定不移地以顾客画像来规划选品”。
这背后，是一种近乎“割席”式的转向。
大卖场时代的永辉，生鲜与3R（即食、即烹、即热）商品合计占比约30%，而标品占比70%， 利润大部分来源于标品所带来的后台费用。调改后，永辉不再追求后台费用，并且将生鲜和3R的占比提升到了55%。
过去一年，永辉汰换了超过56%的尾部供应商， 大幅提升全国统采率，宣称要着力培育“200个以上的核心战略盟友”。
它也不再强调“全品类一站式购齐”，而是转向“生活刚需的一站式购齐”。在一些电商深度覆盖，而自己不具备价格优势的品类上大幅撤退（如厨具餐具），谨守能力边界，只聚焦最基础、最核心的少数单品。“之前，永辉一个店16000个SKU打底，现在的目标就是做到8000~10000，大幅提升单品效率。”佘咸平说。
在放弃了全客群、全品类、重塑零供关系后，永辉要用更少的SKU撬动营收增长，必须从品质和服务上发力。
佘咸平举了个例子：在近期的鸡蛋价格战中，市场价格一路从19.9元打到最低时的13.9元，永辉的价格下调止步于18.8元，且坚持只卖12天内的鸡蛋，并强化无抗、可生食等标准。在佘咸平看来，价格依然重要，但当品质与价格发生冲突时，品质的优先级更高。
这是今天永辉经营思路转变的一个切片。
它既无法再回到过去依靠规模扩张和低价竞争的旧路径，又必须在传统大卖场、会员店、硬折扣、电商和即时零售之间，找到属于自己的位置。
但零售行业真正困难的，从来不是“学习谁”，而是找到与时代匹配的差异化。
二十多年前，永辉曾经靠生鲜完成过一次这样的胜利。如今，它正在进行新一轮的尝试。只是这一次，它面对的是一个远比过去更复杂、更拥挤，也更残酷的零售市场。
回顾过去两年调改之路，佘咸平总结了两个关键词：战略聚焦，战略定力。
“胖改”至今，永辉显然还远未抵达终点。
但至少，它已经开始主动告别过去那个旧永辉。
以下为“FBIF2026食品饮料创新论坛”活动期间，永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平与雪豹财经社的交流实录（在不改变原意的基础上略有编辑）：
佘咸平
雪豹财经社：永辉的目标是2029年实现自有品牌渗透率达40%，当前自有品牌的市场表现如何？
佘咸平：永辉的自有品牌项目从2025年8月正式启动，到目前为止共推出60支商品。尽管销售占比还有一个长期提升的过程，但单品产出已经取得非常好的成绩，以2026年一季度为例，自有品牌的单品产出达到了全店单品平均产出的30倍，饮料，粮油，清洁用品，纸品等表现都非常突出。
雪豹财经社：在自有品牌与供应商品牌之间，永辉如何分配货架资源？
佘咸平：关于货架和线上资源的分配，我们并不会因为自有品牌和供应商品牌而有所倾斜，用户价值是我们唯一的判断标准。
雪豹财经社：在与头部品牌共创“永辉定制”商品的过程中，永辉如何深度介入，确保商品的独特性和品质？
佘咸平：这个问题可以举个例子来说明。
一个是三文鱼的案例。这款商品的打造历时5个月，最早基于叶总（编者注：叶国富，名创优品创始人兼CEO，通过名创优品斥资62.7亿元收购永辉超市29.4%股权，成为其第一大股东）给我的一个命题：三文鱼是年轻用户非常喜欢的一个商品，如何实现口感好，安全有保证，又长期平价？基于这个命题，我们做了五方面工作。
第一，经过广泛对比，锁定了挪威核心海域产区作为唯一源头；第二，基于商品特性，梳理了整个物流链路，确保从挪威到货架时间严控在72小时以内；第三，我们从原有40多家供应商中只精选了两家最优的，确保其生产标准达到可生食级别；第四，在修割标准上，我们采取了多达16道工序的E+级精修，确保只保留最优质的鱼腩部位；第五，我们通过开发周边产品，实现了整条鱼综合利用，从而保证了长期99元的稳定价格。
从这个案例可以看到，我们的选品标准会基于用户需求洞察、品质极致打造，以及安全稳定交付三大基石，开发流程则全面涵盖源头产地、生产工艺、物流运输和终端呈现等完整链路。
雪豹财经社：生鲜定制考验源头与供应链能力，在和成熟大品牌的战略合作中，永辉又是如何定制商品、重构合作关系的？
佘咸平：与伊利低温奶的合作案例可以回答这个问题。
在永辉的历史上，年销售额2000万~3000万的牛奶，已经是一个很不错的品了。但我们和伊利合作的一支低温牛奶，在去年7月份启动，8月份落地，截至今年4月份，在不到8个月的时间里已经卖了一个亿，远超以前永辉的单品表现。
去年5月初，乳品行业整体仍处于承压状态，伊利的供应商最初对合作前景也比较悲观，担心永辉关店太多，会导致销量大幅下滑。
我们的建议是先以核心单品打造为突破口，最终聚焦了两款核心产品，伊利负责产品定制，我们做全面推广，并且前置确定了订货量。我们还适当地压缩了竞争力不足的杂牌商品，为定制品留出了更充分的市场空间。
今天，我们再坐在一起的时候，谈的已经不是费用和毛利了，而是市场趋势和下一步的商品开发，大家从简单的要结果变为看过程。我们相信，过程对了，结果一定会对。
雪豹财经社：三年内打造100支亿级大单品，这个目标听起来颇具挑战性。永辉筛选、打造亿级大单品的核心逻辑是什么？如何判断一款商品有成为大单品的潜力？
佘咸平：在这件事上我们遵循“先打造再创造”的原则，市场上很多品类已经形成了确定性的头部大品，尤其是民生快销领域，如鸡蛋、牛奶、香蕉、洗衣液等等。我们要做的是更精准地聚焦核心用户价值，借助永辉的体量优势，实现质价比的最优化，从而以更高的成功率打造出亿元大单品。
在此基础上，随着团队能力逐渐增强，对市场趋势更精准地把握，我们会从迎合需求走向需求和场景的发掘创造，为永辉的商品力构筑更坚实的护城河。
雪豹财经社：永辉提出到2027年6月要“实现企业健康”。一个“健康”的永辉，在商品层面应该呈现出怎样的状态？
佘咸平：首先是商品表层的健康，体现在更高的品质，更好的品控，更稳定的供应，以及更合理的价格。
其次是商品打造的健康，采购团队从简单的价格谈判走向整体解决方案的设计，商品的管理更加有纪律，商品引进和汰换更加取决于制度和准则，而非简单的主观判断。
最后是供应链更健康，源头及物流端基础建设的完善，和一群规模、能力、价值观高度契合的头部供应商建立稳定的长期战略合作关系。
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